前言

组织的发展使发达国家保持较高的生活水准。技术通过组织生产动力，并转化成为生产力并提高生活水准，这和科学技术领域内的新的发现本身同等重要。学习型组织作为90年代以后兴起的管理科学最新前沿，已经受到众多管理学家和企业管理者的瞩目：大批理论研究成果如雨后春笋般涌现，而跟风挺进的企业更是趋之若骛，唯恐落人之后而错失良机。有人预言：21世纪最成功的企业是学习型组织！本文在组织的基本概念的基础上，系统的阐述了学习型组织的内涵、特征和实施。

一 组织

    组织包含很多必备的因素，它们是结构、权力层级、责任和统计数字、团结精神、合作精神、合作和团队生产。但当我们试图决定这些因素的具体作用时，我们发现它们的相对重要性是随着目标、条件和物质基础变化的。我们认识到有一种关于组织的艺术，它不仅需要关于组织的原则，还需要关于目标、过程、人和条件的知识。

    组织是一种社会机构。它由为了达到一个共同目标而行动的一群人组成。那些设计组织的人倾向于只关心人们的某些方面，这些方面与能够完成一项指定的任务并且可以对作为一个整体的组织的工作作出贡献的个人能力有关；也就是才能、技巧和一系列诸如忠诚、可信赖、勤奋等的个人品质。然而，人们在工作时总是完整的人。他们与合作伙伴之间友好或敌对的关系、他们对家庭的义务和关心的问题以及他们对将来的担忧和希望都是组织生活的一部分。

    被设计成有利于决策和有效的完成任务的结构对那些在其中工作的人来说会有其它的功能——对有雄心壮志的人来说，它会成为一种职务结构；并且会作为一种身份系统而存在。改变结构不仅会改变工作安排，而且会改变人们对工作的预期和他们的地位和身份。

    组织的重要性在它的许多成员的生活中被置为中心地位。对那些职业生涯的大部分时间是在一个组织中度过的人来说尤其是这样。很自然的，他们夕阳看到这个组织为了他们的利益而存在，为他们提供保障、收入和提升，而不是服务于公众或是给投资者提供良好回报。在形成这种态度的地方进行组织转变总是显得特别困难。

    一个组织包括结构、体系程序和过程、文化等部分。一个组织结构中设立不同的层次和级别。组织中相对正式、成文和标准化的做事方式，经过发展成为组织的程序或过程。组织的文化是共享的价值观、一种共同的“理念”、行为特征和不同类型表征的混合物。

二 学习型组织

    所谓“学习型组织”，简言之，就是能持续进行组织学习的组织。理解它的关键是将组织视为一种生命体。

一、组织的学习性能

    正象人能够通过学习，学会了吃饭、穿衣，掌握了知识与技能一样，组织也会学习。例如：组织能了解顾客的需求，开发出新产品；组织能根据竞争对手的动态，调整自己的市场策略；组织通过系统化的制度，开发了庞大的知识库……。适应环境、自我调整和生存与发展，是组织生命体的基本机制。

二、何谓“组织学习”？

    组织学习必须具备以下几个条件：

    存在创新者。他们喜欢尝试，能发现或产生新知识。
    存在系统的传播机制。少数人的知识必须通过系统的机制为大家共享，转化为组织共有的知识。
    能不断增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善。
    因此，组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。

三、何谓“学习型组织”？

    学习型组织是这么一种组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习，并不断改革自身的组织。

    学习型组织善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为。 系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织；而一般组织则对组织学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。

三 学习型组织的目标

    学习型组织没有固定的模式，也没有统一的特征标准。但是，大多数公司都认可学习型组织的以下范畴的至少一个因素：领导、文化、结构和过程、把人作为资产管理。有理由相信，一个公司包括的这些因素越多，那么它建立成为一个学习型组织就越近。

一、领导

    高级经理通过经常讨论公司准则并且按与一致的方式来行事来加强它们。

    最高级官员对公司成功的梦想既包括收益的在愿望，也包括个人的愿望。

    首席执行官们认为他们的角色不但是司令官，而且是通过组织对人们的主要支持者。

    首席执行官和其它高级管理者在办公室呆着的时间越来越少，而把更多的时间用于与不同层次的员工会谈来沟通想法和所关注的问题。

    基于等级制度的执行特权和管理权威所产生的外界诱惑正在缩减。基于个人知识、技巧和效率而赢得的权威正在上升，表现和报酬系统正在转变，以反映这些变化。

    商务决策的责任总是尽可能授予了真正做该项工作的人。

二、文化

    合作的规则和原则要正式宣布，并激励和团结的一个源泉。它们为行为和表现提供了一个框架，有助于组织减少官僚作风。

    规则通常包括以下内容：尊重个人自由，诚实，从错误中学习，欣赏个人和公司的不断学习的重要性。

    管理中鼓励员工通过与同事共享信息和智慧而成为同事的成功出力。

    允许探索性学习、发展技巧和反馈所需时间。

    公司内部公开思想的成功运用。

    员工表达对组织的批评时不会感到压力。

    在招募有前途的员工时，规则是一个重要的因素。

三、结构和过程


    投资伙伴在合作意图上应该一直，如果学习和知识的转变在一个公司的战略表中的地位很高，融资也应该反映这些优先性。

    组织有从过去的经验中获得并汲取知识的过程，并且分辨哪些起了重要作用，哪些没有。

    公司经常举办活动，以交流思想、经验和智慧。

    公司关于业绩、当前行动和最优的实践方面的信息可被广泛的理解和共享。

    信息技术使知识的扩散加快，提高所有层次员工和所有地方的交流和合作。

    信息技术系统被设计来提高完成任务的速度和准确度。

    组织鼓励——并且工作规则允许——人们利用非正式学习的机会。

    存在某些程序以保留离开组织的人所得到的经营知识。

    公司使用各种手段从外部资源包括客户、供应者和竞争者中的学习。

四、将人作为资产管理

    所有员工都理解公司的短期、长期任务，这是一个对他们日常的工作、生活起重大作用的因素。

    对公司业绩的非货币度量包括对工作条件的感受、劳动力差异和其它人力资产度量。

    管理中把个人技巧的发展方面的支出看作不可缺少的投资，而不是奢侈品。

    自我知识和个人成长正式被承认为改善管理技巧和组织成功的重要因素。

    培训和发展强调个人对他们自己学习经验的责任，公司对自我安排学习提供支持。

    人力资源部门的人通过各层管理者在推动公司战略发展中扮演积极角色。

    组织推动在组织内部和在组织外部周期性脱产学习。

四 学习型组织的创造

    根据学习型组织的理论以及目前学习型组织的状况，建立学习型组织仍然任重道远。以下是目前的企业建立学习型组织的要点。

    学习型组织是提升公司的速度、创新和适应能力。

    作为企业战略，它表明了一个公司的愿望，即更好的参加和适应变化着的市场条件，比竞争对手更快地将更富有创新性地产品送到市场，对客户地需求感应能力发挥到极限。成功地适应变化的唯一途径就是学习。技术的转变、更短的产品生命期、市场的转移和全球竞争，相比较于其它一些行业而言更多的影响着另一些行业，但是所有的公司都需要综合信息，更快地产生知识。

    正规的经营过程必须和创造的自由相平衡。

    一个公司的正式的指挥链和正规的经营过程是与非正式的个人网络共存的，忽略标准程序和寻找更佳途径去学习新知识、新行动和新实验的人与人之间形成了个人网络。典型的经营组织在管理方法上过分循规蹈矩，有削弱学习的导向。

    每个公司应该有自己的方法。

    成为一个学习型组织没有一个线路图，而是需要根据公司的具体情况——文化、市场、行业和所有的其它力量——来确定的。

    关注个人的工作。

    传统的组织标准在个人和职业间建立了严格的界限，建立学习型组织应该抛弃这些标准。组织需要做更多的事情来维持9到5个以上的关系，同时同司中人们也需要做更多。他们需要某种东西使他们感到自己是其中的一个部分，不是一个乏味而压抑的环境，而是一个他们的价值和士气得到鼓励的地方。

    文化是关键。

    对持续学习的开放性和热情的精神之所以会出现，是因为领导们的积极的、不断的提高对他们的评价，例如，在管理者和劳动者之间建立信任。公司对工厂员工的学习中心和事业发展进行物质投资。

    个人必须承担起个人转变的责任。

    “有组织的学习”是要使个人发生变化——例如工作环境能够人性化，以鼓励更城市的交往。学习无论在个人水平上还是在组织水平上说基本上是社会性的，所以它是通过理由充分、内容集中并且必须具有真实性的谈话发生的。

     日复一日地执行的需要与学习相冲突。

     一个“有组织的学习”中有如下强烈的要求：在会议上鼓励个人用不同的方法工作，并且仔细倾听每一个不同的观点，记载成功的项目以使其它人能够从一个小组的经验中获益，为人们提供时间开发与他们的工作并不是直接相关的兴趣。

     度量经营业绩，并不对知识资产估价。

     业绩核算的新说法是将知识创造这类无形资产有形化，把它对公司财务系统的贡献显示出来，这很重要。通常引导投资和战略的管理很少能够看到人类的知识、创造性和经验给产品和服务增加的价值。这样，在传统的核算方法中，人为价值只作为成本。

     随着“思考经济”出现更多更好的理念。

    公司无论大小都承认，在知识创造的过程中规模是一个关键的变量。一个大型组织中典型的和永恒的问题是知识共享，使每一个人都知道系统是如何工作，并且知道能够参加到其它想法中去。

五 教育类学习型组织创造

    对于学校而言，“顾客”就是学生们和他们的父母。他们的总体满意度比较复杂，可能包括考试成绩、体育运动水平、学校的“社会气氛”以及纪律标准等。学校的雇员不仅包括教师——他们对学校的承诺程度将起决定性的影响，而且包括管理人员和后勤职工。如果想把学校建成著名的学府，应该能够从学习性组织的理论中获益非浅。

    根据上面列出的这些学习型组织的特性，我们运用知识管理的观点重新给它们分析一下，不难发现，这些特性实际上强调了三个方面的内容。首先，它认为传统的专业分工，处于隔离状态且相互独立、冲突的组织结构显然无益于双环学习。其次，不应该过分强调竞争，而应该强调双方的协作、合作和信息的共享。最后，它认为我们的注意力不应都放在了解决问题上，而应更关注开发和创新能力，多思考。

    随着知识经济时代的到来，学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。

    首先，学校要想将自身改造为学习型组织，必须从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。例如当某跨国公司围绕信息沟通调整组织结构时，发现12个管理层次中有7个可以剔除。这些被剔除的层次不是权利层次、决策层次或监督层次，而只是信息的中转站。强调组织结构的"扁平化"，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。除此之外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织开展系统性的学习。

    其次，在具备了一定的组织结构基础后，学校还要着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。

    最后，学校要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。

    国外学者指出，知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此任何想成为真正的学习型组织的企业都不应忽视知识联盟的重要意义。

    以上从组织结构扁平化、塑造学习文化以及组建知识联盟三个角度对圣吉先生的五项修炼进行了丰富和充实。学习是一件自主的事，只有自主地、充满乐趣地学习，才能真正了解学习的真谛。因此，在向学习型组织的转化过程中，不应死板教条。对于国外的先进经验，中国企业既不能盲目借鉴和引进，又不能固步自封，而是要根据自己的特点，建立有自身特色的、适应自身情况的新型组织。